Чтобы обеспечить выполнение высокоэффективных, получающих распространение проектов, связанных с общими стратегическими  целями организации, проект-менеджерам следует мыслить не только в рамках сроков, бюджета и требований. Мы расскажем, как стать незаменимым стратегическим партнером для руководителей и заинтересованных сторон.

Если вы думаете, что основная ответственность проект-менеджера - своевременное выполнение проекта и соблюдение бюджета, то вы ошибаетесь. Профессионалы в области проект-менеджмента, прежде всего, эффективно управляют, ведут и реализуют поставленные компанией высокие цели.  Офисы управления портфелем проектов  (ОУП), скорее всего, будут высоко оценены руководителями компаний и заинтересованными сторонами  и восприняты ими, как незаменимые стратегические партнеры, как только они признают их стратегическую ценность.

На прошлогоднем саммите Gartner PPM & IT Governance Summit исследовательская фирма выделила 7 лучших практик для эффективного ОУП. Общая идея саммита была такова, что офис управления проектами должен улучшать проект, портфель и программы управления и доказать свою ценность.  Вот семь целей, к которым должны стремиться все профессионалы в области управления проектами, а также советы от некоторых экспертов менеджмента.

1.“Объедините правильных людей, знания, навыки и совместную работу”.

На протяжение всего проекта очень часто ОУП уделяют основное внимание техническим аспектам выполнения проекта. Этот акцент может оставить незамеченными такие важные навыки, как лидерские. Офисы управления проектами должны нанимать, обучать и наставлять менеджеров проектов с нетехническими навыками, которые необходимо приобрести и всей команде.  Руководители проектов, обладающие необходимыми навыками и способностями для получения проекта, менторства, разрешения конфликтов и управления, готовы предложить компаниям самое лучшее. Это создает более широкий круг первоклассных лидеров, которые понимают какой вклад они вносят в достижение проектных и стратегических целей.

2. “Выявите и осуществляйте высокоэффективные и широко освещаемые проекты”.

Если ОУП нанимает и обучает профессионалов со стратегическим мышлением, это повышает вероятность получения проектов с высокой отдачей и широким освещением, которые соответствуют долгосрочным целям компаний. Если время потрачено на выполнение небольших, неприбыльных или непопулярных проектов, это ведет не только к большим затратам, но и к упущению возможностей. Роль ОУП не должна быть пассивной, каждый специалист проекта должен четко понимать соответствие проекта стратегическому направлению ОУП.

Джеральд Дж. Леонард, президент и главный исполнительный директор  Principles of Execution говорит:  “Создание ценности для клиентов является ключевым аспектом, все проекты должны быть направлены на это. Если проект выполнен в сроки и в рамках бюджета, но не создает ценности, действительно ли так важна его реализация?  Проекты должны оказывать положительное влияние на работу организации”. Он также ссылается на удовлетворение заинтересованных сторон, выполнение требовании и улучшение культуры, как на важные аспекты, заявляя: “Каждый проект должен влиять на бизнес таким образом, чтобы культура организации менялась в лучшую сторону. Таково требование ко всем проектам, и это позволит бизнесу стать более подвижным, обтекаемым и гибким. Бизнес движется со скоростью мысли, и проекты должны выполняться с такой же скоростью при условии выполнения этих трех важных требований.”

3. “Отчитывайтесь о том, что действительно важно для бизнеса.”

Ключевые показатели эффективности (KPI), несомненно, помогают проектным группам при определении требуемых и согласованных стратегических целей и измерении прогресса.  Независимо от того, используются ли количественные или качественные показатели, ОУП должны регулярно сообщать о прогрессе спонсорам проекта и заинтересованным сторонам. Их задача - обеспечить прозрачность большой части работы проекта программы и портфеля.

4. “Создайте структуру, отображающую, как работа ОУП соответствует стратегическим целям предприятия”.

Значимость работы проект-менеджера и ОУП будет заметна, когда заинтересованные стороны и руководители смогут выявить прямую связь их деятельности со стратегическими целями. Помимо того, должно быть задано четкое направление, а между руководителями проекта и всеми сферами работы компании должна быть выстроена постоянная прозрачная коммуникация, отображающая продвижение проектов к заданным целям. Это помогает выявить возможные проблемы или неэффективность работы команды.

5. “Предоставьте старшим менеджерам простую, ясную информацию”.

Руководители проектов совместно со всеми заинтересованными сторонами должны определить, какую информацию каждый из них ищет в отношении ключевых показателей эффективности и текущих проектов. В случае неопределенности проект-менеджеру следует определить типы данных, которые необходимо “просеять”, чтобы собрать полезную, своевременную и актуальную бизнес-аналитику.

Большой объем информации так же плох, как и полное ее отсутствие. Убедитесь, что все необходимые инструменты в работе и позволяют обеспечить мгновенный доступ. Задача менеджера проекта - находить и применять инструменты для сбора данных в реальном времени из нескольких источников, с возможностью визуального их отображения для быстрого и легкого получения доступа команды к KPI. Это помогает командам и заинтересованным сторонам понять, как работают ключевые показатели и где они находятся по отношению к проекту.

6. “Подчеркните достижения ОУП”.

Руководители проектов должны суметь объяснить, как собранная бизнес-аналитика связана с достижениями ОУП. Сбор и анализ информации заслуживают внимания только в том случае, если есть связь с деятельностью ОУП в отношении потребностей заинтересованных сторон.

7. “Развивайте ОУП для соответствия бимодальному ИТ и цифровому бизнесу”.

ОУП и все профессионалы проекта должны постоянно совершенствоваться. Необходимо непрерывно анализировать процессы, внутренние ресурсы, технологии, культуру и т. д., чтобы обеспечить удовлетворение потребностей заинтересованных сторон и стратегических целей. То, что сегодня работает, не обязательно будет работать завтра. Руководители проектов должны постоянно развиваться, чтобы идти в ногу со временем.

Тодд Уильямс, президент eCameron, компании, которая помогает лидерам воплощать “мечту в прибыль, благодаря совершенству исполнения проекта”, считает, что профессионалы по управлению проектами должны обладать сильной деловой хваткой. Он объясняет: “Руководители проектов часто думают лишь о карьерных достижениях и настолько сосредоточены на реализации проекта, что забывают, что проект нужен организации для достижения большей оперативной или стратегической цели. Они сосредотачиваются лишь на задачах, реализации и требованиях, когда важно также понимать цели, исполнение и потребительскую ценность. Уильямс говорит, что развитие деловой хватки помогает менеджерам проектов эффективнее взаимодействовать с руководителями и другими подразделениями, а также лучше понять, как изменения в их проекте способны повлиять на организацию в целом. “Восприятие проектов, над которыми они работают, как важного звена крупной системы, делает их более эффективными при выполнении своей работы и более ценной для их компании”, - говорит он.

No Comments