Из-за пренебрежения ключевыми стратегическими инициативами, связанными с неспособностью скорректировать оценки проектов, слабая практика управления угрожает способности ИТ-отделу выполнять свою работу.

Современное рабочее место порождает два типа “убийц производительности”: небольшие отвлекающие факторы, которые подрывают вашу сосредоточенность и крупные, которые заставляют вас использовать время и прикладывать усилия не там, где это требуется. Нравится вам это или нет, но слабый подход к управлению ИТ является причиной более серьезных убийц производительности.

Ниже приведен обзор восьми методов, подрывающих ваш ИТ-отдел - и способы их преодоления.

1. Пренебрежение приоритетом стратегических проектов

Иногда ИТ приходится тушить пожары. Когда серверы онлайн-банкинга падают, это чрезвычайная ситуация. Но панические ситуации, как правило, редки. Более важной проблемой является постоянный поток специальных вопросов и запросы на изменение от пользователей. Сделать пользователей счастливыми является достойной целью, но вы можете легко стать жертвой краткосрочного мышления.

«Самая большая ошибка, убивающая производительность, которую делает большинство ИТ-менеджеров и лидеров - не иметь приоритета.

Многие ИТ-организации сталкиваются с важными вопросами, которые необходимо решить в ближайшее время: от поддержки своих приложений и инфраструктуры до реагирования на сбои и проблемы, реагирования на меняющиеся потребности бизнеса », - говорит Алан Цукер, основатель проекта в Essentials Project Management. «Вместо того, чтобы уделять первоочередное внимание работе, организация продолжает набирать все больше и больше проектов. При постоянном увеличении числа проектов,  уменьшается количество завершенных работ и страдает качество. Это демотивирует высококвалифицированных профессионалов».

В качестве ИТ-менеджера вам нужно подать пример, сосредоточив внимание на проектах с высокой стоимостью. В противном случае ваша компания никогда не будет продвигаться по своим стратегическим целям. Чтобы достичь этих целей, оттачивайте навыки управления проектами.

2. Сохранение сознания подчиненного при переходе к управлению

Когда ИТ-специалисты переходят на управленческую должность, они сталкиваются с трудными изменениями, поскольку вознаграждения и ожидания, с которыми они сталкиваются в качестве менеджера, существенно отличаются. Гэри Дэвенпорт, бывший президент Ассоциации CIO Канады, видел, что новые ИТ-менеджеры “убивают производительность”, если они не могут приспособиться к управлению.

«ИТ-менеджеры, которые приходят из технических рядов, вознаграждаются повышением за их способность работать на детальном уровне, прежде чем они будут продвинуты в управление. Конечно, то, что требуется на более высоком уровне, очень отличается от того, что требуется от обычного сотрудника. Неудивительно, что ИТ-менеджеры могут столкнуться с проблемой перехода. Опасность исходит из невозможности отпустить технические детали и в то же время неспособности выполнять истинную роль лидера », - говорит Дэвенпорт. «Соответствующая аналогия вызывает беспокойство по поводу расположения шезлонгов на« Титанике », в то время как отсутствует большая картина того, что действительно важно. Перестаньте расставлять шезлонги.

ИТ-директора и руководители должны помочь поддержать сотрудников в ходе этого перехода до того, как они займутся «перестановкой шезлонгов». Вы должны распознать трудности, с которыми сталкиваются новые ИТ-менеджеры при переходе и помочь им, поделившись с ними некоторыми из ваших уроков, извлеченных на этом пути.

3. Пренебрежение ростом сети

Встречи на работе похожи на диету: в слишком малом или слишком большом количестве вредят успеху вашего отдела. Как менеджер, вы оказываете значительное влияние на собрания, которые вы посещаете. С другой стороны, некоторые встречи имеют решающее значение для вашего успеха. Если вы работаете на себя или управляете ИТ-компанией, возьмите на вооружение отрывок высказывания Дениса Жировецкого:

«Мы живем в очень стремительном мире, и вы всего лишь в одной встрече от нового клиента, нового поставщика, нового сотрудника. Я посвящаю много времени разговорам с людьми, посещению собраний, мероприятий и чтению. Я стараюсь встречаться с 20-30 людьми каждую неделю», - говорит Жировецкий, президент Adeptcore.

Как корпоративный ИТ-менеджер, примените эту философию в соответствии с вашей ситуацией. Регулярное привлечение новых потенциальных сотрудников и заинтересованных сторон из других частей компании в долгосрочной перспективе будет приносить дивиденды.

4. Действуя в качестве приемщика заказов для бизнеса

Как вы должны реагировать, будучи ИТ-менеджером, когда менеджер или исполнительный директор другого подразделения запрашивает новые технологии? То, как вы обрабатываете эти запросы, будет определять ваш успех.

По мнению Дэвенпорта, ИТ-менеджеры должны не просто принимать заказы, а ставить своей задачей получение бизнес-результатов,  «ИТ-менеджеры должны всегда сосредотачиваться на добавлении стоимости бизнеса, а не просто исполнять роль приемщика заказов. Это означает умение по-настоящему понять бизнес-стратегию, а также возможность успешно воплотить эту стратегию в значимые результаты. Другими словами, сосредоточьтесь на результатах бизнеса, а не на ИТ-деталях и задачах, которые для этого необходимы. Хотя они важны, это уже не является вашей основной ролью и может привести к отсутствию успеха и, в конечном счете, к провалу », - объясняет он.

В течение многих лет ИТ-руководители стремились выйти за рамки своего восприятия как приемщика заказов. Почему принятие заказа от бизнеса является проблемой? Если вице-президент по продажам предполагает, что «нам нужно новое приложение», и ИТ просто его построит, ресурсы компании могут быть потрачены впустую, потому что ИТ-менеджеры не искали других альтернатив.

5. Невозможность привести пример еженедельных побед

Работая с технологиями мы доставляем проекты, которые часто занимают недели или месяцы. Сроки работы еще больше при работе с устаревшими системами. Эти крупные проекты могут быть демотивирующими в краткосрочной перспективе, поскольку финишная линия находится далеко. Часть ответа будет заключаться в определении параметров для продуктивной недели, даже если значительный проект еще не завершен.

«Я держу доску Канбана в своем офисе, - говорит Цуккер из Project Management Essentials. «Я измеряю количество элементов, которые я заполняю каждую неделю, и измеряю свою производительность на основе количества элементов, которые заканчиваются на неделе в столбце « сделано ». Используя Канбан и ограничивая количество элементов, над которыми я работаю, я более продуктивен. Визуализируя работу и элементы, которые заблокированы или находятся на рассмотрении от кого-то другого, я отслеживаю все, что происходит ».

Ключом к подходу Цукера является «ограничение количества элементов, над которыми я работаю». Это легче сказать, чем сделать, потому что вам придется сказать людям «нет». Ключевым моментом является наличие портфеля краткосрочных и долгосрочных побед.

6. Отсутствие баланса между краткосрочной и долгосрочной производительностью

На работе ваши сотрудники хотят удовлетворения за счет победы. Работая со своих собственных устройств, разработчики и другие специалисты могут сосредоточиться на краткосрочных срочных задачах. Это дает ощущение быстрого удовлетворения от побед, но они не могут развивать вашу стратегию.

«Когда я работал над внедрением новой технологии для клиента, два клиентских сотрудника  прошли обучение по внедренному инструменту. Один из них полностью активизировался и занимался в течение нескольких месяцев, выполняя ежедневные изменения конфигурации, когда другой через год или около того едва мог это сделать.

При этом предыдущий опыт и роли у них были одни и те же, но здесь вступает в игру мотивация, контекст и навыки », - объясняет Феликс Акоста, старший менеджер консалтинговой группы KPMH Canada CIO.

7. Отсутствие регулировки оценок проекта

Знание того, как часто производить оценку работы вашей команды, является критическим навыком управления ИТ. Если вы будете делать это слишком часто, то ваша команда может решить, что вы им не доверяете. Не будете осуществлять оценку - ваши обещания своему старшему руководству могут стать далеки от реальности. Джейсон Свитт, инженер-консультант и создатель CodeWithJason.com, усвоил этот урок:

«В 2015 году я работал в агентстве, где мы строили платформу обучения продажам для известной технологической компании. До моего участия агентство поручило младшим инженерам важные части работы. Прошло шесть месяцев, и у агентства не было рабочего продукта, чтобы показать своему клиенту.  За несколько недель до крайнего срока мы обсудили, можем ли мы уложиться в срок. Я был единственным, кто указал, что для завершения работы нам необходимы месяцы, а не недели.

Несмотря на мое предупреждение, агентство решило пойти на это. Они провалились.  Мало того, что клиент проклял агентство, но и сам остался на мели с важным проектом» объясняет Свитт.

Устранение этой проблемы требует сочетания доверия и знания правильных вопросов. Свитт предлагает использовать следующие вопросы: “Оцениваем ли мы слишком много за один раз?”  Если время на выполнение задачи оценивается как неделя или более, это признак того, что работа должна быть разбита на более мелкие задачи, каждая из которых должна определяться отдельно. Мы слишком оптимистичны? Ответ, как правило, да, объясняет он.

8. Сосредоточение внимания на неправильных показателях

Выполнение большого количества задач - это все, что имеет значение, не так ли? Если эти усилия применяются к неправильным метрикам, так называемая производительность не принесет ничего полезного.

«В ИТ важно спросить себя, как вы измеряете производительность?» - говорит Акоста. «Некоторые из возможностей включают доставку нового кода, доступность инфраструктуры, количество часов, отработанных вашим персоналом. Проблема со всеми этими показателями заключается в том, что они очень плохо согласуются с такими вещами, как доход или прибыльность, поэтому управлять ИТ в любой организации - настоящее искусство».

No Comments