Раньше Аттикус Тайсен считал, что все проблемы кроются в технических аспектах.

«Я думал, что у нас есть технические проблемы, и что именно поэтому мы не могли получать новые продукты достаточно быстро. Я думал, что в компании слишком много систем, и что системы слишком хрупкие, и если мы их исправим, то все наладится», - говорит он.

Это было в 2013 году, когда он стал ИТ-директором Intuit после 12 лет работы над продуктом в компании-разработчике программного обеспечения.

Тем не менее, Тайсен быстро понял, что наиболее влиятельные ИТ-директора сегодня не считают операционное превосходство важнейшим показателем успеха. Вместо этого они видят его как отправную точку и быстро переходят за ее пределы к ведущим трансформационным изменениям.

«Нам пришлось переходить к размышлению о ценности, которую мы предоставляем: есть ли что-то, что я должен сделать, чтобы выйти на новый рынок или уменьшить число звонков относительно оплаты?  Нам все еще нужно управлять операционными метриками, но, откровенно говоря, никто не заботится об этом. Вы должны сосредоточиться на результатах бизнеса и бизнес-показателях », - говорит он.

Многие ИТ-руководители сталкиваются с той же реализацией, что и Тисен: позиция ИТ-директоров должна развиваться по мере перехода организаций к цифровизации.

Эксперты по менеджменту, исследователи и сами ИТ-директора в многочисленных исследованиях и в интервью говорят, что превращение в трансформационного ИТ-директора - это сложное путешествие, которое требует сочетания новых навыков и тактики, которые накладываются друг на друга, но не вытесняют - все, что необходимо в прошлом, когда главным приоритетом было операционное превосходство.

Они также признают, что большинство ИТ-директоров все еще находятся на этом пути, двигаясь сначала от операционного лидера до посредника трансформации, а затем к следующему шагу: лидеру по трансформации.

ИТ-директора должны мыслить операционно, но они также должны думать на перспективу, и им нужно думать о том, как получать доход », - говорит Анна Фрацетто, главный специалист по цифровым технологиям и президент технологических решений Harvey Nash, глобальной консалтинговой группы по набору персонала и ИТ поставщик услуг аутсорсинга.

От навигационного к  трансформационному лидерству

Фрацетто говорит, что ее фирма перешла от призыва к ИТ-директорам быть «навигационными» лидерами, которые направляют коллег C-suite через смену технологий, к становлению их в качестве лидеров трансформационных.

Действительно, Харви Нэш и KPMG назвали свой 20-й ежегодный обзор CIO в 2018 году «The Transformational CIO». Опрос 3 958 ИТ-директоров во всем мире показал, что главные приоритеты, перечисленные ИТ-директорами, отражают их расширяющиеся обязанности. Лучшие шесть приоритетов (из перечисленных 19):

• Улучшение бизнес-процессов
• Обеспечение последовательной и стабильной ИТ-эффективности для бизнеса
• Повышение операционной эффективности
• Экономия затрат
• Усиление работы с клиентами
• Разработка инновационных новых продуктов и услуг

Тем не менее, если говорить о том, как эти приоритеты изменились за последние пять лет, то с улучшением бизнес-процессов и разработкой инновационных новых продуктов и услуг, каждый из которых увеличился на 2 процента по сравнению с 2013 годом, а также улучшил работу клиентов, дебютировавших в этом списке в этом году.

С другой стороны, традиционные приоритеты ИТ-директоров начинают различаться. Экономия затрат - приоритет № 1 в 2013 году, который перечислил 71 процент респондентов, сейчас является главным приоритетом только для 55 процентов ИТ-директоров. По сравнению с 70 процентами в 2013 году до 62 процентов в этом году наблюдается  стабильная ИТ-производительность. Также снизилась операционная эффективность - с 68 до 62 процентов.

Результаты исследования показывают широкий спектр ожиданий, с которыми CIO должны столкнуться сегодня, говорит Фразцетто. «ИТ-директорам необходимо управлять и играть активную роль в обеспечении возможности продвижения вперед. Они должны быть гибкими и легко реагирующими. Они не могут быть ориентированы на процесс, - добавляет она.

Новый тип CIO

Эксперты говорят, что переход к более сильному фокусу на трансформацию требует нового типа ИТ-директора, ориентированного на клиентов организации, потока доходов, роста, рынка и будущего.

Глобальный обзор ИТ-специалиста «Deloitte» «Проявление наследия: взгляд за пределы эпохи цифровых технологий» в 2018 году показал, что главные приоритеты для его 1437 респондентов - трансформация бизнес-операций предприятия и управление ростом выручки и доходов.

По словам Кристи Ламара, управляющего директора и лидера опыта в программе CIO в США в Deloitte Consulting, для этого необходим ИТ-директор, который понимает создание ценности, рост выручки и завоевание рынка.

Сегодня Deloitte рассматривает 4 типа ИТ-директоров:

• Операционист, который обеспечивает эффективные ИТ-услуги
• Технолог, который оценивает технологии и разрабатывает технические архитектуры
• Стратег, который сотрудничает с бизнесом для согласования бизнес-стратегий и ИТ-стратегий
• Катализатор, который инициирует инновации посредством трансформационных изменений

Ламар говорит, что у трансформационных ИТ-директоров их заместители сосредоточены на задачах операциониста и технолога, чтобы дать возможность первым быть стратегами и катализаторами.

Картина убедительного видения будущего

Тайсен видел это в своей собственной эволюции. Да, говорит он, ИТ-директорам все равно нужно безупречно осуществлять исполнительские обязанности, но им нужно понять, что это данность. По его словам, «Конечный клиент не заботится о том, является ли их взаимодействие устаревшей системой или современной системой, она просто должна быть бесшовной».

Как ИТ-директор, он говорит, что его основное внимание уделяется тому, как ИТ-персонал компании обслуживает клиентов компании. Это мышление он разработал, работая над командой разработки продукта Intuit. Он требует, чтобы члены ИТ-команды наблюдали за своими коллегами из числа бизнес-партнеров, такими как работники call-центра, поскольку они взаимодействуют с клиентами компании, чтобы они могли лучше понять эти точки соприкосновения и где они могут улучшиться.

Тайсен говорит, что он делает это, потому что линия между тем, что позволяет ИТ, продукт и обслуживание клиентов, размывается, когда предприятия становятся цифровыми. В качестве примера он указывает на одно из предложений Intuit: клиенты Intuit, нуждающиеся в помощи со своими налогами, теперь могут взаимодействовать с налоговыми специалистами посредством видеоконференции. Тайсен говорит, что трудно отличить, где начинается и заканчивается вклад команды продукта и его собственного ИТ-персонала в эту возможность.

ИТ-директора также должны уметь сообщать о своих видениях на будущее, исходя из того, почему это важно для компании и ее клиентов.

«Типичная история технологического докладчика - изложение фактов. Но вы должны начать с того, как выглядит будущее, каковы изменения, которые вы пытаетесь создать, что вы собираетесь делать, каков результат, а затем поговорите о том, как вы туда попадете», - объясняет он. «Вам нужно нарисовать убедительную картину того, что может быть в будущем. Это роль современного ИТ-директора ».

Традиционные ИТ-директора против трансформационных

Тим М. Кроуфорд, ИТ-директор и стратегический советник консультационной и холдинговой компании AVOA, видит несколько характеристик, разделяющих трансформационных ИТ-директора от традиционных.

Он говорит, что трансформационные ИТ-директора имеют позитивные и привлекательные отношения со всеми своими коллегами из C-suite, включая генерального директора. «Они похожи на “правую руку” генерального директора», - добавляет он.

Титул трансформационного директора

Марти Боос (Marty Boos), директор по информационным технологиям сайта биржи «СтубХуб», говорит, что он также обнаружил, что сегодня главная ИТ-работа требует различных навыков, поскольку эта позиция добавила к задачам трансформации свои оперативные обязанности.

Он говорит, что он должен «убедиться, что наши системы на 100 процентов доступны», чтобы клиенты могли найти, продать или купить билеты. Но у него есть в равной степени, если не более, важная задача использования технологий, которые позволяют повысить скорость и инновации, такие как развитие возможностей принимать новые формы оплаты за недели, а не за месяцы.

Для этого он повысил свой уровень сотрудничества, встречаясь более регулярно с коллегами (включая ежедневные проверки с руководителем продуктов и владельцев продуктов), чтобы улучшить видимость рабочего процесса, а также возможные препятствия.

Он также поддерживает усиление межпредметной координации в своей ИТ-команде.

Он говорит, что он сосредоточен на том, чтобы быть лидером своей собственной команды, обеспечивая им необходимую подготовку для работы с новыми технологиями и в новых методологиях и до сих пор привнося свои институциональные знания. И он инвестирует в новые технологии, такие как Pivotal Cloud Foundry, чтобы добавить гибкость в ИТ-стек, позволяя его команде разрабатывать и развертывать продукты с использованием тех же инструментов, независимо от того, какое облако будет размещать готовые приложения.

По словам Бооса, ИТ-директора также должны принять эту гибкость, если они хотят провести трансформацию, добавив: «Мы находимся в сфере, где мы постоянно изменяемся, поэтому не бойтесь непрерывных изменений».

В то же время они должны быть реалистами относительно того, как быстро происходит преобразование. ИТ-директора, опытные в области трансформации, эксперты в области управления и исследователи говорят, что ИТ-руководители должны смягчать энтузиазм к изменениям с терпением и разумными ожиданиями - как для себя, так и для своих организаций.

«Существует небольшой процент ИТ-директоров, которые действительно заслужили звание трансформационных», - говорит Ламар. «Но для большинства ИТ-директоров потребуется время, прежде чем они станут таковыми. Мы на начальном этапе».

No Comments