«Место за столом». Эта часто используемая фраза встречается почти в каждом разговоре о роли ИТ-директора в руководстве организации. В течение многих лет ИТ-лидеры говорили, что они должны участвовать в стратегическом планировании и в совещаниях высокого уровня C-Suite, а также иметь прямую связь с генеральным директором.

Теперь у ИТ-директоров, наконец появилась возможность сделать это, особенно у тех, кто достаточно умен, чтобы  этим воспользоваться. Это потому, что генеральные директора и другие руководители более сосредоточены на технологиях, чем когда-либо в прошлом. Концепция цифрового преобразования закрепилась у бизнес-лидеров так же, как и у ИТ, и генеральные директора рассчитывают на новые технологии, которые позволят повысить итоги работы и спасти их организации от разрушения. Это означает, что им нужны эксперты, которые проведут их через новый цифровой ландшафт и помогут им создать новые предложения, которые помогут им опередить конкурентов.

Это мнение прозвучало громко и ясно в недавних опросах менеджеров. В одном опросе, когда CIO попросили охарактеризовать роль ИТ-лидеров в своих организациях, 59 процентов респондентов ответили, что ИТ-лидеры выступают в качестве стратегических советников, которые активно выявляют потребности бизнеса и рекомендуют соответствующие технологии.

В февральском опросе Grant Thornton 79 процентов ИТ-директоров заявили, что ИТ имеют право голоса при принятии решений по бизнес-стратегии. И недавний исследовательский отчет Gartner показал, что большинство руководителей считают рост своим главным приоритетом, и они ожидают, что рост будет обеспечен «новыми цифровыми продуктами и услугами, а не только улучшением качества обслуживания клиентов».

Это стремление к более цифровому будущему может означать фундаментальный сдвиг в том, как ИТ-организации вписываются в бизнес в целом. Традиционно ИТ рассматривали как функцию поддержки, цель которой состояла в том, чтобы обеспечить реальный бизнес организации при минимальных затратах. Но поскольку цифровые продукты, цифровые услуги и клиентские интерфейсы с цифровым интерфейсом все чаще рассматриваются как способные изменить правила игры, ИТ-организации могут занять свое место на приносящей доход половине поля  - если у них есть ноу-хау и смелость для его воплощения.

По словам Джанел Хилл, вице-президента и выдающегося аналитика Gartner, а также соавтора отчета, этого не происходит. «У нас есть возможность в истории информации и технологий», - говорит она. IT может изменить парадигму от поддержки бизнеса к тому, чтобы ИТ-активы рассматривались как стратегические бизнес-активы, которые записываются “выше черты” как приносящие доход или способствующие получению прибыли, добавляет она. «Многие ИТ-директора не признают, что у них есть такая возможность».

«Изменения происходят, но слишком медленно», - говорит она. «ИТ-директора, безусловно, знают, что они всегда были функцией поддержки, которая рассматривалась как центр затрат. Я думаю, что многие все больше осознают, что цифровые технологии и информация могут фактически стать центром прибыли. Но это довольно небольшое число, возможно, 25 процентов ИТ-директоров. И только от 10 до 15 процентов на самом деле что-то делают».

Что должны сделать остальные 85 или 90 процентов, если они хотят занять свое место в качестве стратегических советников генерального директора и других руководителей организаций? На этот вопрос ответили отраслевые эксперты и ИТ-директора, которые сделали рывок. Их ответы составляют пошаговое руководство.

Шаг 1. Обновите ваши ключевые показатели эффективности

Время безотказной работы и среднее время устранения проблемы - это отличные показатели функции ИТ-поддержки. Но метрики, подобные этим, не имеют прямого отношения к практическому результату. Таким образом, хотя ИТ-отдел все еще должен достигать эти и другие ключевые показатели эффективности, ИТ-директора, которые хотят стать стратегическими консультантами, также должны измерять успех ИТ-среды с помощью бизнес-показателей, которые могут показаться вне сферы компетенции ИТ-специалистов.

«ИТ-директора либо развивались, либо начинают эволюционировать после измерения времени безотказной работы и соглашений об уровне обслуживания, чтобы заставить всю ИТ-организацию измерить свою ценность на основе бизнес-показателей», - говорит Аттикус Тайсен, ИТ-директор Intuit. Например, один из ключевых показателей эффективности, который Тайсен и его команда внимательно отслеживают, - это новые подписчики программного обеспечения Intuit. «Сначала я получил аргумент от ИТ-сотрудников:« Мы не можем это контролировать», - вспоминает он. «И я сказал: «Мы как-то должны суметь, потому что, если новых подписчиков не хватает, мы должны знать, почему. Это потому, что предложение составлено неправильно или из-за недочетов процесса регистрации, который мы запускаем?»

«С ИТ-отделом, управляющим маркетинговым веб-сайтом компании и его корзиной для покупок, и с предложением «software-as-a-service», - где вы переходили от ИТ к продукту?», спрашивает он. «Граница между тем, что является командой разработчиков продукта и ИТ-командой, становится размытой. Так что ИТ должно измерять себя таким образом».

У каждой компании есть ключевые показатели эффективности, которые касаются либо увеличения прибыльности, либо развития бизнеса», - говорит Расмус Холст, директор по доходам для приложения для безопасного обмена сообщениями Wire. И, по его словам, эти именно те KPI, которые ИТ-директора должны учиться решать. У него нет терпения к ИТ-лидерам, которые не хотят нести ответственность за бизнес-результаты, которые они не могут контролировать. «Всегда будут факторы, которые меняют вещи», - говорит он. «Если вы сбегаете, когда дела идут плохо, насколько вы заслуживаете доверия? CRO никогда не может сказать: «Мы не смогли получить запрошенные данные о прибыльности, потому что CIO их не поставил». Именно здесь руководящая группа должна работать сообща. Если вы и я были в спортивной команде, и мы согласились выиграть чемпионат, и каждый мой пас был ужасен, вы не могли бы сказать: «Мы не выиграли из-за Расмуса». Потому что мы не выиграли как команда, . Мы выигрываем вместе и мы проигрываем вместе».

Шаг 2: Развивайте отношения на предприятии - и за его пределами

Эксперты сходятся во мнении в том, что если вы еще не являетесь клиентоориентированным ИТ-директором, вы должны стать им. «Такой CIO становится ближе к внешнему клиенту и является его защитником, ставит себя на их место, ставит путь клиента во главе всего, и передает информацию ИТ-организации и бизнесу, чтобы вы могли лучше обслуживать клиента», - говорит Синтия Стоддард , ИТ-директор Adobe.

Этот подход звучит привлекательно для ИТ-директора компании-разработчика программного обеспечения. Но дает ли Стоддард такой же совет ИТ-директорам нетехнических организаций? «Абсолютно», - говорит она. «Когда я занималась транспортной логистикой, у меня была программа, которую я назвала «Поездка с водителем». Все в ИТ, которые касались различных систем, должны были выходить ездить, и они возвращались с широко открытыми глазами. Они говорили: «Я не знаю, как они это делают; системы совсем не удобны для клиентов».

По словам Стоддард, когда она работала в розничной торговле, она посылала ИТ-специалистов смотреть, как люди делали покупки и как они использовали киоски самообслуживания. «Вы не знаете, как они будут использоваться», - говорит она. «В розничной торговле мы выпускали что-то на тестовый рынок и смотрели, как люди используют разные функции, и мы говорили: «Ого, мы никогда не представляли этого!»»

И так же важно познакомиться с людьми в вашей организации, в отделах LOB - и на всех уровнях руководства, говорит она. На самом деле, хотя это и нелогично, эксперты сходятся во мнении, что лучший способ привлечь внимание генерального директора - это построить отношения практически со всеми остальными.

«Как ИТ-лидер, вы должны интересоваться другими функциями, - говорит Тайсен. «Они не придут к вам; они заняты выполнением своих функций. ИТ-специалист обязан взять свою оболочку, выйти из офиса, встретиться с людьми и быть видимым. Я думаю, что важно иметь точку зрения и быть готовым заявить об этом, а также учиться».

Построение этих отношений особенно важно, если вы хотите предложить новую технологию для C-suite. «Мы должны сбалансировать HR и все другие потребности», - говорит Холст. «А вот и этот ИТ-лидер, который говорит, что нам нужен еще один инструмент». Задача состоит в том, чтобы количественно оценить выгоды для бизнеса, которые оправдывают расходы. Например, если инструмент совместной работы должен повысить эффективность, позволит ли он компании сократить численность персонала? Если нет, он спросит: «Как мы увидим итоги?»

Именно здесь партнерство с другими бизнес-лидерами может быть важной помощью, говорит он. «Вы можете прийти в качестве ИТ-директора и сказать:« Я внедрю эту новую технологию продаж, и она сделает нас более эффективными - и мы с директором по продажам уже выявили, что сможем продавать на 20 процентов больше».

Шаг 3: Станьте ресурсом

ИТ могут и должны стать ценным ресурсом для бизнеса, не только поставляя технологии, необходимые бизнесу, но и обучая их тому, что технология может сделать. Но эту роль ИТ-лидеры могут взять на себя только после того, как они установят хорошие отношения с другими руководителями.

Одна из распространенных ошибок, которую делают ИТ-лидеры, - это просто вскочить и воскликнуть: «Эй, тебе нужно сделать это, и мы собираемся изменить эту технологию. Я технологический консультант, поэтому поверьте мне на слово», - говорит Стоддард. «Они не построили отношения настолько крепко, как следовало бы, поэтому другие руководители могут почувствовать, что этот совет ущемляет их интересы. Если вы не создали это доверие, трудно внедрить новые технологии».

Как только вы установили это доверие, как вы можете лучше всего обучить своих коллег по бизнесу? Отличный способ - создать инновационный центр, где руководители и сотрудники LOB могут взаимодействовать и узнавать о новых технологиях. «Это должно быть совершенно новым, а не постепенным улучшением», - говорит Хилл. «Вы можете создать своего рода тестовую среду и наполнить ее пространство новыми крутыми технологиями. Я рекомендую технологии потребительского уровня ».

Пригласите деловых контактов на регулярную сессию обеденного семинара, советует она. Попросите их встретиться с членами вашей ИТ-команды, которые также не знакомы с этой технологией, чтобы создать равное игровое поле, где каждый может изучить его вместе. «Создайте среду, в которой люди могут учиться, взаимодействовать и играть».

По словам Тайсена, особенно важно, чтобы высшее руководство знало, что именно им нужно в новых технологиях. «Для ИТ-директора важно убедиться, что все получают технические знания, а не просто читают журналы авиакомпаний. Таким образом, вы должны быть немного учителем, но не в смысле педантизма, а чтобы поднять планку во всей C-suite».

По его словам, другой целью инновационного центра является эксперимент с технологиями, которые могут скоро понадобиться компании. «Поскольку компании проходят через изменения, как и мы, важно, чтобы ИТ-директор держал ухо востро. Как я могу удержать технологию впереди того, где должен быть бизнес? Вы не хотите отставать, потому что тогда все ждут IT. И вы не хотите быть настолько далеко впереди, что это пустая трата денег, а люди не видят актуальности. Поэтому я думаю, что хитрость заключается в том, чтобы прочувствовать эти тенденции и выяснить, где мы должны быть».

Шаг 4: Запустите цифровой продукт

Является ли каждая компания высокотехнологичной? Возможно, нет. Но почти каждая компания должна думать о том, как выпускать цифровые продукты или услуги, которые улучшат или обеспечат ее место на рынке. «Это может быть цифровой продукт или предсказательная аналитика, за которую вы берете деньги, - говорит Хилл. «Это может быть физический продукт с цифровой поддержкой». Она указывает на Бабалота, который создал первую умную теннисную ракетку и навсегда изменил спорт. «Существуют всевозможные новые оцифрованные возможности и продукты, которые могут либо приносить доход, либо способствовать намного более высокой прибыли». И такие продукты могут надолго дать конкурентное преимущество, добавляет она. «Очень сложно скопировать то, что кто-то делает с аналитикой данных».

Однако, есть причина того, что это последний пункт в процессе. Это требует большого доверия и понимания между генеральным директором и ИТ-директором. «Запуск нового цифрового продукта - довольно смелый шаг», - говорит Хилл. «Если к вам не прислушивается генеральный директор и вы не являетесь надежным консультантом, у вас не будет возможности провести такое обсуждение».

Вот почему, по ее словам, умные ИТ-директора воспользуются текущим интересом ко всему цифровому, чтобы навсегда изменить свои отношения с C-suite. Большой сдвиг - исходящие данные против входящих. ИТ-лидеры могут перейти от того, чтобы технология была результатом стратегических решений, принимаемых на высших уровнях, к тому, чтобы их точка зрения стала вкладом в эти решения. «Как ИТ-директор может использовать идеи в качестве исходных данных для принятия решений, а не реагировать на них после принятия решений?», - говорит она. «Это большое озарение нужно многим ИТ-директорам».

No Comments