Скорость и инновации являются основой любого успешного бизнеса сегодня. В условиях, когда власть все чаще попадает в руки непостоянных цифровых пользователей, давление на постоянное улучшение продуктов и услуг никогда не было таким значительным. Если сегодняшние клиенты не в восторге от каждого взаимодействия с брендом, они просто уходят через нажатие кнопки или прикосновение к экрану.

Для компаний, работающих в сфере цифровых технологий, таких как Spotify или Amazon Web Services, этот конкурентный, ориентированный на клиента дух жизненно необходим. Но в остальном, большинство традиционных бизнесов сегодня не созданы для того, чтобы обеспечивать высокий уровень обслуживания клиентов. Погрязшие в традиционных организационных моделях, они больше ориентированы на экономическую эффективность, чем на инновации.

Рассмотрим типичную ИТ-команду - как правило, весь технический персонал будет находиться в своем отделении, удаленном от остальной части бизнеса, потому что его работу легче отслеживать, управлять и планировать. Что произойдет, если у руководителя отдела обслуживания клиентов есть запрос?

Маловероятно, что группы по работе с клиентами, имеющие разные ключевые показатели эффективности (KPI), будут активно взаимодействовать с ИТ. В результате две разочарованные стороны не имеют общего языка и не могут предлагать инновации в темпе, который требуется заказчикам и бизнесу в целом.

Задача состоит в том, чтобы реорганизовать командные структуры таким образом, чтобы инновации процветали. В эпоху цифрового преобразования 1.0 это подразумевало «бимодальный» подход к цифровым технологиям, по существу предоставив выделенной команде ресурсы и лицензию для работы в темпе, в то время как остальная часть бизнеса продолжала бродить в традиционной среде.

 Это неплохое место для того, чтобы начать расставлять приоритеты в цифровых инициативах, но реальность такова, что диджитал теперь влияет на каждую транзакцию и каждую точку контакта.

 Например, даже если клиенты зайдут в обычный магазин, они, скорее всего, заранее изучили продукты и сравнили цены. Между тем, в сфере бизнеса команды по продажам и маркетингу теперь используют сводные данные для информирования своих кампаний в надежде сократить циклы продаж.

Или как насчет пассажиров авиакомпании - сколько людей сейчас отправляется в туристическое агентство, чтобы забронировать рейс? В эти дни мы можем забронировать наш рейс, место, питание и багаж онлайн, а также зарегистрироваться еще до того, как доберемся до аэропорта.

Работать вместе для единой цели

 Это означает, что одномерной команды недостаточно, чтобы изменить или повлиять на качество обслуживания клиентов. Вместо этого предприятия должны собирать людей со всей своей организации - продукта, опыта работы с клиентами, дистрибуции и, конечно, ИТ-специалистов - которые имеют различные показатели, бюджеты, приоритеты и сроки, и дать им мандат на совместную работу для достижения единой цели.

В авиакомпании это может означать выход из структуры, в которой логистикой, билетами, лояльностью, ИТ, управлением проектами, залами обслуживания клиентов, регистрацией и багажом занимается одна команда, называемая «предполетным опытом». Каждый раз, когда необходимо внести изменения в взаимодействие с клиентом до полета, все роли, которые могут повлиять на это изменение, могут легко объединиться, зная, что они преследуют одни и те же цели и стремятся к одинаковому результату.

Это подход «разделяй и властвуй» - вместо того, чтобы класть все свои “ИТ-яйца” в одну корзину, вы отправляете их в группу разработчиков продуктов и опыта для разработки и улучшения цифровых услуг на местах. Новая структура ИТ-команд будет представлять собой следующее:

• Менеджеры по продуктам и проектам работают бок о бок, дополняя навыки друг друга, наблюдая за процессом разработки и улучшения продуктов, услуг и опыта.
• Разработчики встраиваются в команды, сидя рядом с обеспечением качества, чтобы гарантировать, что развитие цифровых услуг не замедляется без необходимости.
• DevOps предоставляет облачную инфраструктуру и услуги платформы по мере необходимости.
• Группы по работе с клиентами / пользователями, работающие в тесном сотрудничестве с технологией, чтобы конечные продукты и услуги были простыми и интуитивно понятными в использовании и доставляли удовольствие покупателю.
• Управление данными разделяется между группами, чтобы гарантировать, что идеи не разрознены, а скорее рассматриваются как продукт и интегрированы в бизнес.
• Архитектура как направляющая функция, постоянно развивающаяся и улучшающая возможности, которые делают бизнес лучше, эффективнее и быстрее.
• Безопасность, часто разделяемая между командами, и дает полную возможность сказать «нет», если продукт может скомпрометировать клиентов, сотрудников или сам бизнес.

 Но с чего должен начать бизнес? В конечном счете, способность управлять изменениями находится в руках ИТ-директора, но для этого потребуется совместная работа всего комплекса приложений, поскольку бизнес-лидеры адаптируют свои отношения с ИТ-отделом и определяют ключевые показатели эффективности команды. Также важно обеспечить обучение, чтобы помочь сотрудникам подготовиться к новой структуре.

Появившись однажды , эта модель вполне может изменить лицо ИТ-команд, какими мы их знаем. Для технологических лидеров роль ИТ-директоров неизбежно будет меняться - независимо от того, станут ли они техническим лидером, будут выполнять функции инноваций и изобретений или будут нести ответственность за получение доходов и / или результатов для клиентов.

ИТ-директора, которые стоят перед этим изменением, смогут формировать свою роль в будущем, основываясь на своем профиле, но стоит отметить, что те, кто навязал им изменения, редко смогут стать хозяевами своей собственной судьбы.

 С другой стороны, для поставщиков технологий эта модель может создать проблемы. Объединение деловых и технологических покупателей в одну команду должно сократить процесс продаж, но в первую очередь затруднит поиск правильного покупателя.

 Чтобы еще больше усложнить ситуацию, с акцентом на обеспечение постоянной ценности для покупателей, покупателям, вероятно, потребуются специализированные решения с учетом их уникальных потребностей и целей. Поэтому поставщики будут продумывать свою работу, чтобы лучше понять своих клиентов и результаты, которые они пытаются достичь, чтобы сделать процесс продаж более плавным.

Эта новая модель обеспечения непрерывной потребительской ценности не идеальна - в ней есть неэффективность, и она переходит от сосредоточения внимания на крупных изобретениях к небольшим, повседневным инновациям. Но только делая бизнес быстрым и развивающимся, компании смогут максимально увеличить свои ИТ и цифровые возможности.

No Comments