Имеют ли ИТ-руководители вашей компании и топ-менеджеры бизнеса одинаковое понимание роли ИТ в организации? Еще в 2012 году исследователи из Capgemini задали этот вопрос более чем 1300 руководителей высшего звена. Шестьдесят пять процентов ответили утвердительно.

Возможно, число, близкое к 100 процентам, было бы идеальным, но тот факт, что почти две трети опрошенных компаний считали, что бизнес и ИТ были на одной странице, были очень хорошими новостями. Он представлял огромный и трудно завоеванный прогресс от плохих старых дней, когда руководители бизнеса считали профессионалов в области технологий очкастыми умниками, а специалисты по технологиям считали руководителей бизнеса бездушными и одержимыми деньгами.

Однако за последние шесть лет выравнивание между бизнесом и ИТ стало происходить намного, намного хуже. Отвечая на тот же вопрос в этом году, только 37% руководителей считают, что руководители бизнеса и ИТ согласны с ролью ИТ, согласно недавно опубликованному исследованию Capgemini. И это еще не все. Только 35% респондентов считают, что ИТ-специалисты и бизнесмены согласны с тем, как технологии могут повысить производительность, по сравнению с 59% в 2012 году. Только 36% считают, что ИТ-специалисты и бизнес-лидеры придерживаются того же подхода к приоритетам в области инвестиций в ИТ, по сравнению с 53% шесть лет назад.

Это снижение в отношении выравнивания бизнеса и ИТ произошло в эпоху, когда ИТ-руководители наконец начали получать «место за столом», которое они всегда хотели. Независимо от того, считают ли бизнес-лидеры, что «каждая компания является компанией-разработчиком программного обеспечения», все они признают меняющуюся силу технологий во всех отраслях, и они выражают это признание в денежном эквиваленте. IDC прогнозирует, что общие мировые затраты на технологии цифровой трансформации превысят в 2018 году 1,3 триллиона долларов.

Другими словами, за последние несколько лет лидеры бизнеса стали ценить ИТ как никогда. В то же время их доверие к людям, которые управляют ИТ, резко упало. Пора спросить: что пошло не так?

На этот вопрос нет единого или простого ответа. Но вот некоторые объяснения заслуживают рассмотрения и поиска решений, если вы хотите улучшить выравнивание в своей собственной организации.

1. Темпы перемен жестоки ко всем

В эти дни ослепляющая скорость технологических инноваций оказывает нагрузку на руководителей ИТ и сотрудников, работающих в области технологий. Поэтому легко забыть, что быстрые технологические изменения создают серьезные проблемы для бизнес-лидеров в C-suite, а также - беспокойство, которое может стать паникой, если они считают, что их организация рискует остаться позади у старых или новых конкурентов.

«Темпы технологических изменений более драматичны, чем когда-либо, - говорит Гарри Моусли, директор по информационным технологиям компании видеоконференций Zoom и бывший директор по ИТ в KPMG. «Можно сказать, лихорадочные - это слово, которое я использую. Я думаю, что это усугубляет себя, и я думаю, что некоторые компании озадачены тем, как идти в ногу - они на грани безумия.

Это может вызвать недоверие к бизнес-ИТ, объясняет он. «Если бы вы были бизнес-лидером, и вам казалось, что вы отстаете, когда все остальные двигаются вперед, вы скажете:« Мне нужно больше контроля. Мне нужны руки на руле. Я не могу доверить это кому-то еще».

Между тем, ИТ-руководители работают настолько быстро, насколько могут, чтобы идти в ногу с ускорением инноваций. «Темпы изменений в сегодняшнем обществе также отвлекают их внимание от поддержания этих деловых отношений и обеспечения видимости того, что происходит в ИТ», - говорит Адам Таллингер, вице-президент консалтинговой фирмы Impact Advisors по здравоохранению. Эта динамика не помогает, и ситуация может стать еще хуже, когда бизнес-лидеры просят или требуют цифровой трансформации. «За последние несколько лет мы так много сделали. Мы измотаны. И теперь вы просите больше.» - это может быть перспектива ИТ», - говорит он.

Нет ничего, что мог бы сделать ИТ-лидер, чтобы замедлить темпы технологических изменений. Но вы можете не допустить, чтобы это быстрое изменение привело к девальвации отношений  “бизнес-ИТ”, если вы убедитесь, что бизнес-лидеры всегда полностью понимают, что делает ИТ, даже когда рабочая перегрузка побуждает пропустить этот шаг.

«В ИТ-инфраструктуре всегда наблюдается недостаточная прозрачность, - говорит Питер Яред, технический директор при запуске программного обеспечения Sapho и бывший CIO / CTO в CBS Interactive. «По мере того, как начинают подкрадываться расходы, это вызывает много недовольства, и тогда люди не тратят то, что должны. Многие из них могут быть исправлены с большей прозрачностью».

2. Наличие места за столом создает новые проблемы

«В 2000-х годах ИТ искали « место за столом», - говорит Таллингер. Раньше ИТ-лидеры  часто были исключены из обсуждения, пока не начинался крупный проект или не состоялась покупка.Раньше это было так:«ИТ, мы купили эту систему, теперь вам нужно установить ее для нас ». В результате, по его словам, некоторые из этих новых систем никогда не использовались.

Теперь ИТ-руководители регулярно включаются в процесс принятия стратегических решений. «Стало принято говорить:«Вам нужно проверить это », - говорит Таллингер. «Но это занимает много времени. В сфере здравоохранения я видел, как простой запрос на изменение в электронной медицинской системе записи занимает 100 часов анализа, прежде чем мы смогли убедиться, что это выполнимо, а тем более реализовать,проверить, пройти процесс его работы. «В этой новой реальности он говорит:« Стало легко запутаться в этих попытках наладить отношения между культурой и бизнесом».

В то же время рост значимости ИТ может помешать некоторым руководителям C-suite, поскольку он изменяет баланс власти, -  говорит Мозли. «Независимо от того, в какой отрасли вы находитесь, вы зависите от технологий. И для каждой компании зависимость от технологий стала гораздо более важной, чем когда-либо прежде. Если они не создадут новые возможности и прогностические технологии, они проиграют. Поэтому лидеры бизнеса, хотя они не понимают, что им нужно делать с технической точки зрения, считают, что им необходимо иметь в этом сильное участие. Они хотят иметь гораздо больший контроль, чем когда-либо прежде, за видение того, что делается ».

В то же время, по его словам, ИТ-директора лучше оснащены, чтобы взять на себя ведущую роль, когда речь идет о новых технологиях. «ИТ-директор находится в невероятном положении, имея полное 360-градусное представление о бизнесе, а не только фронт-офис, но и бэк-офис, человеческий капитал и финансы, и мы действительно понимаем искусство возможного», - сказал он говорит. «Таким образом, существует конфликт между лидерами ИТ, которые старше, и у которых много опыта и знаний, и бизнес-лидерами, которые хотят осуществить эту задачу».

Вот почему Моусли считает, что критически важно, чтобы ИТ-директора отчитывались перед генеральными директорами. «Сегодня я прочитал три статьи о назначении ИТ-директоров, и они все отчитываются перед руководителями», - сказал он. «Если я - ИТ-директор, и я отчитываюсь перед генеральным директором, тогда бизнес-руководство - мои приятели», - объясняет он. «У нас будет хороший диалог, потому что мы сидим за одним столом. И мне дают добро идти и быстро производить изменения ». С другой стороны, если ИТ-директор отчитывается перед финансовым директором, тогда финансовый директор является приятелем бизнес-руководства «ИТ-директор становится вспомогательной функцией».

3. ИТ-руководителям не хватает навыков общения, чтобы соответствовать их новому статусу

ИТ-директора и другие технические руководители могут лучше использовать свои новоиспеченные позиции в C-suite, если они сосредоточат внимание на «мягком» лидерстве и навыках общения, которые слишком многие специалисты по технологии отвергают как лишние, говорят эксперты. Без этих навыков ИТ никогда не сможет действительно стать самостоятельным.

«Мы прошли полный цикл, будучи обычными исполнителями», - говорит Кейт Коллинз, CIO SAS. Нужно отходить от философии: «Что бы вы ни хотели, мы сделаем. О, горе нам, у нас недостаточно ресурсов».

Для этого ИТ-руководителям необходимо сформировать спрос - то есть, понимать бизнес достаточно хорошо, чтобы стать консультантом, и влиять на бизнес-лидеров, чтобы просить о проектах, в которые ИТ могут преуспеть, и которые будут иметь положительное воздействие. «Если вы хотите работать над крутым новым материалом, который приносит доход, тогда вам лучше быть в этом профессионалом», - говорит он. Фактически, отмечает он, учебные программы для студентов STEM теперь отражают потребность в хороших навыках сотрудничества и презентации. «Все в большей степени связаны с технологией, чем когда-либо в каждой отрасли», - говорит он. «Итак, если вы собираетесь заниматься формированием спроса, вам нужно продвигать свою игру».

Стать лучшим коммуникатором и консультантом - это, преимущественно, подразумевает понимание важных для бизнес-лидеров показателей. ИТ-отчеты данных - обычно, совсем не то, что бизнес-партнеры находят наиболее привлекательными. Дон Парзыч, директор по маркетингу продуктов и решений в компании по мониторингу цифровых данных Catchpoint Systems, говорит, что то, что кажется силовой борьбой между лидерами бизнеса и ИТ, иногда может быть вызвано непониманием, несогласованностью и сосредоточением на разных целях.

«Показатели, используемые для измерения успеха, постоянно меняются в некоторых отношениях», - говорит она. «Но на верхнем уровне эти показатели были и всегда будут одинаковыми - руководство обеспокоено доходами, операционной эффективностью и стоимостью. Когда вы смотрите на отдельные отделы и команды, они сосредотачиваются на других показателях, которые питаются этими проблемами верхнего уровня. Но не всегда понятно, почему показатели так важны.

Например, говорит она, возьмите время для решения (MTTR), меру времени между тем, когда проблема сначала поступает в службу поддержки или обслуживающий персонал и тем, когда она разрешается. По словам Парзиха, MTTR является одним из главных показателей, на который нацелены ИТ-специалисты. «У нас этот показатель ниже, мы решаем проблемы быстрее, чем раньше», - говорит она. «Но из-за того, как они это делают, может быть больше проблем. Показатель, который так волнует лидеров компании, не изменился, но поскольку они сосредоточены на MTTR, они не смотрят на более общую картину».

Таким образом, ИТ-руководители могут улучшить отношения, основательно понимая корпоративные цели, говорит она. «Тогда будьте честны в том, чтобы сообщить эти цели и задачи вниз и посмотреть, как показатели, которые их команды измеряют, соответствуют этим целям».

4. Цифровое преобразование знаменует новую фазу обычного цикла

«Часто, когда мы начинаем что-то измерять, мы видим, что что-то происходит не так, начинаем производить улучшения, пока это не встанет в норму», - говорит Парзих. «А потом - отлично! - нам больше не нужно сосредотачиваться на этом. Но это то, над чем вам приходится постоянно работать. Как только вы отойдете от этой цели, все начнет идти назад. Мы перестали общаться и смотреть на правильные показатели, а также на все другие элементы, которые выравниваются, и у нас был спад».

Поэтому, возможно, поскольку лидеры бизнеса и ИТ в очередной раз признают необходимость работать над лучшими коммуникациями, отношения вернутся к прежним уровням. «Все органические системы имеют циклы, - говорит Коллинз. «Это нужно делать постоянно по мере развития».

Он добавляет, что отношения ИТ с бизнесом уже прошли несколько циклов. «Мы все были на ЭВМ, и у вас не было выбора. Затем появился персональный компьютер, и что мы говорили? Бизнес-подразделения отвечают за собственные технологические бюджеты. Но тогда была потеря контроля, поэтому мы снова прошли централизацию. Затем появилось программное обеспечение как услуга, и у каждого свой бюджет. Теперь у нас нет полного представления о том, что происходит, потому что все наши данные находятся в силосах. И мы видим, что люди понимают, что новая роль ИТ - это защита предприятия и вся интеграция, которая объединяет данные ».

Он добавляет, что этот новый акцент  бизнес-лидеров на ИТ лежит в основе сегодняшней тенденции цифровых преобразований. «Потому что все теперь понимают, что их бизнес работает на основе технологии, и вы не можете ее отключить. Неважно, есть ли у вас стратегия цифровой трансформации - вы прямо посреди нее ».

Другими словами, ставки выше, чем когда-либо, и эти высокие ставки могут объяснить, почему бизнес и ИТ менее синхронизированы, чем раньше. «Все интуитивно знают, что больше не могут работать без технологий», - говорит он. «Никакой способ выполнить бизнес и быть конкурентоспособным без него. И каждый бизнес определяет для себя, как вы превращаете технологию в какую-то конкурентную ценность. Вот где вся эта борьба.

No Comments