Когда я  интервьюировал Джейми на должность в ZenTech, он казался энтузиастом. Имея солидные технические навыки, идеи для улучшения процессов и продуктов, а также отличное отношение к команде, он был очевидным выбором.

Но два года спустя Джейми стал «обычным парнем». Знаете, тот, кто хочет заниматься кодом, не беспокоясь о более важных проблемах.

Я должен был заметить знаки. Он не высказывался при подведении итогов, он не вносил никаких технологических или продуктовых идей, как я ожидал, и его «дружеские» взаимодействия были обычно саркастичными. Он часто говорил о технической задолженности, о нашем отсутствии инноваций и о «глупых» решениях, которые нас удерживали. Раздражающее настроение в духе «я вам говорил» преследовало все его комментарии и отзывы.

Джейми, возможно, подумал о выходе из компании. Если бы он это сделал, я бы не смог ему отказать. Хотя, конечно, я бы хотел, чтобы он это сделал. Но мы были ограничены в сотрудниках, и мне нужна была вся помощь, которую я мог получить.

Результат?

Очередной типичный программист, который просто хотел заниматься кодом и чтобы его оставили в покое.

Люди формируются окружающей средой

Слишком много руководителей считают, что проблема скрывается в самом Джейми. Если бы он был лучшим сотрудником, специализированным работником или, по крайней мере, больше беспокоился, тогда этого не случилось бы. Правильно?

К сожалению нет.

Переход от воодушевленного программиста к безинициативному не происходит в одночасье. Но это начинается раньше, чем вы думаете.

Первые предложения имеют большое значение

То, как вы обрабатываете идеи от новых программистов, посылает им важный сигнал. и создает предпосылки для того, что они ожидают. Это определяет, будут ли они  в будущем делиться идеями ... или держать рот за зубами.

Несомненно, некоторые идеи могут оказаться невыполнимыми в вашей среде. Некоторые могут попасть на задний план, чтобы обсудить их «когда мы не заняты». Некоторые идеи кажутся великолепными, но они противоречат невысказанным культурным нормам.

Независимо от того, почему происходит отклонение или девальвация идей вашего программиста - особенно в первые несколько месяцев - это плохой ход.

Получив негативный опыт, он, возможно, сделает еще несколько попыток представить свои идеи по-разному, стремясь к успешному исходу. Если он снова почувствует отторжение,  он поймет, что единственный способ выиграть - это не играть.

Это именно то, чему бы вы не хотели научить ваших программистов.

Он перестанет представлять идеи, просить встретиться с клиентами и искренне пытаться понять бизнес.

В конечном счете, эта ситуация станет проигрышной для всех.

Чем больше идея, тем больше риск

Помните, что ваш программист рискует,  предлагая новую идею. И чем масштабнее идея, тем больше риск.

Почему это риск? Потому что наши идеи отражают себя, наши взгляды и наши страсти. Мы не продвигаем идеи, которые нам не нужны, или которые, по нашему мнению, могут не сработать. Мы выдвигаем наши лучшие идеи, надеясь, что они будут признаны.

Это предполагает уверенность в себе, которая возникает только в том случае, если мы уверены, что нас не будут унижать. Если мы считаем, что наши идеи не будут приняты, мы перестанем их предлагать.

Реакция на идеи формирует поведение.

Естественно, что поведение вашего программиста сводится к тому, чтобы делать только то, что приносит ему успех: кодирование.

К сожалению, его энтузиазм по поводу создания, инноваций и развития утерян.

Возможно, это превращается в нереалистичные идеи о качестве кода или метриках кода.

Его озабоченность по поводу доли рынка и здоровья бизнеса заменяется обеспокоенностью уровнем оплаты труда и своей должностью. Он больше беспокоится о том, сколько он зарабатывает, какова его должность и как он выглядит на LinkedIn.

Его энтузиазм по поводу изменения мира заменяется на педантство процесса разработки.

Хуже всего то, что его беспокойство о том, что «Мы не строим правильную вещь», будет заменено на «Мы не строим вещь правильно».

Он не научился давать ход тому, что построено, поэтому он становится одержим тем, каким образом это построено.

Ваша культура, стала для него выживанием наиболее приспособленных.

Каково ваше обучение при введении в должность?

Хотя вы никогда не скажете об этом напрямую, ваша адаптация сотрудников и  внутренняя культура могут внушать следующее:

«Наша компания не любит большие идеи от маленьких людей».

«Вы просто сосредоточены на создании вещей. Мы выясним, что нужно клиенту».

«Ты просто обезьяна кода».

«Хм ... почему ты задаешь столько вопросов. У тебя нет работы с кодом?»

Какова ваша настоящая культура?

Культура - это не лозунг на вашей стене, или как вы описываете свою миссию во время собеседования. Культура - это то, как люди фактически действуют и о чем заботятся на самом деле.

Техасский A & M Профессор Ифте Чоудхури утверждает:

«Культура - это образ жизни группы людей - поведение, убеждения, ценности и символы, которые они принимают, как правило, не думая о них, и которые передаются путем общения и подражания от одного поколения к другому».

Если вам интересно, какая у вас культура, начните смотреть, как ведут себя люди.

Если вам не нравится то, что вы видите, измените это. Культура не продиктована. Она изучаема, моделируема и имитируема.

Как лидер,  ваша работа - быть достойным подражания.

Потому что культура - не вина Джейми. Она наша - руководителей команд, менеджеров программного обеспечения и технического директора.

Поэтому перестаньте обвинять Джейми и начать делать изменения, которые требует ваша культура. Чем скорее, тем лучше.

Продолжение доступно здесь

No Comments