Даг Портер, CIO, "Blue Cross Blue Shield Association"

История преобразования: Разработка аналитического инструмента для клиентов в сфере здравоохранения.

 Краткое описание компании: "The Association of Blue Plans" состоит из 36 независимо работающих компаний плюс сама Ассоциация. Мы насчитываем более 105 миллионов членов, которых мы обслуживаем по всем Соединенным Штатам, округу Колумбия и Пуэрто Рико. Структура нашей организации очень похожа на Главную лигу бейсбола или НФЛ. 

Мы владеем знаком брэнда и обслуживания на общегосударственном уровне. Также мы предоставляем планы нашим компаниям для работы в тех сферах обслуживания. Мы больше, чем просто торговая компания. Между нашими компаниями перемещается большое количество информации, что позволяет нашим членам, которым мы продаем страховки, получать безупречные услуги.

Наши ИТ-команды расположены в Чикаго, Вашингтоне, а также небольшая группа есть в Мэриленде. Мы имеем порядка 250 работников. Помимо этих работников у нас есть 300 подрядчиков. Все они являются оншорными компаниями и, либо находятся по месту рядом с нами, либо размещаются в проектных центрах. Наша технология соединяет более 50 центров обработки и хранения данных.

• При работе с данными и планами необходимо всегда помнить о нескольких вещах. Мы работали с обширными, национальными и аналитическими данными. Наша цель служить интересам тех планов. Мы должны делать это таким образом, чтобы учитывать то, что я называю отождествленными отношениями, которые каждый из этих планов имеет с клиентами, их членами и их подрядными поставщиками.
• Мы владеем широким спектром доступной информации – более 1 600 методов терапевтического лечения, которые мы загрузили в эту информационную систему. Для создания этой информационной базы были использованы данные из 36 миллионов записей поставщиков услуг (более 2,3 миллиардов ежегодных медицинских процедур, предоставляемых в 20 000 учреждений, 540 000 врачей).
• Проблемы и трудности, связанные с этим, включают в себя стратегическое согласование использования информации для стратегических целей с правильным способом ведения дел, чтобы убедиться, что вы сохраняете конфиденциальность информации, соблюдаете безопасность и т.п.
• Стратегии включают в себя беспрерывное взаимодействие с планами, что позволяет нашим клиентам иметь то, что им необходимо, на основании той информации, которой мы владеем. Также есть нужда в более глубокой аналитике, что позволит либо стимулировать результаты аналитики, либо создавать дополнительные транзакции, которые могут быть интересны клиентам или поставщикам.

Марта: Некоторые компании с трудом используют информационные возможности, установленные в их организациях. У них есть парочку хранилищ данных. Они знают, что они собирают данные. Они не знают, что с ними делать. У меня возникает вопрос “С чего начать? Нужно ли нанять директора по базам данных? Нужно ли начать с технических вопросов?” Я думаю суть этого вопроса в том, какой совет вы бы дали CIO, который бы хотел использовать информационные возможности в своей компании?

Портер: Я думаю, что для этого необходимо глубоко понимать потребности рынка, что будет востребовано на рынке и затем возвратиться и вдумчиво проанализировать данные, которые у вас есть. Вам необходимо сделать "ландшафтную съемку" ваших данных.

Я бы сказал, что необходимо начать с того, места на котором вы сейчас находитесь, и двигаться вперед с ресурсами, которые есть у вас в распоряжении. Вы просто начинаете максимально использовать их для этих целей. Один из моментов, который интересен, если мы говорим об

Марта: Какие инструменты вы используете для аналитики данных?аналитике, заключается в том, что при ответе на один вопрос возникает 10 новых вопросов. Я бы также посоветовал, чтобы, обдумывая типы вопросов, на которые вы хотите ответить, когда дело касается необходимых вам моделей хранения данных, вы подумали также о возможности наращивания данных и типах подводных вопросов, которые не настолько очевидны.

Несомненно, SaaS или Tableau, Cognos – первое что приходит в голову. Я вам скажу, что в некоторых аналитических средах, которые мы предлагаем, мы предоставляем инструменты, которые позволяют людям облегчить работу с их аналитическими данными. Им не свойственно приносить данные к аналитикам и потенциально - я не видел много таких людей - они также могут использовать свои собственные инструменты.

*********

Вопросы от слушателей:

Если вы сейчас используете и пропагандируете предпринимательскую модель, как вы в то же самое время продолжаете совершать такую деятельность, при которой потребности и отношения все так же остаются уникальными, учитывая также и тот факт, что индивидуальные потребности каждого подразделения не обязательно будут удовлетворены в полной мере благодаря предпринимательской модели?

Фекто: Одно из соглашений, которое я заключил с руководством, состояло в том, чтобы создать структуру, которая позволяет людям стать вспомогательными IT и направить IT к клиентам. Я имею в виду то, чтобы наши профессиональные навыки, наши правила и нормы выполнения работ, а также нивелирование труда балансировали между руководством, которое предоставляет услуги клиентам, и, к примеру, федеральным правительством, а также тем, что происходит внутри IT.

Мы создали последовательную модель. Мы взяли на себя руководство над теневыми IT-специалистами, которые в то время были в отделе обслуживания, а также взяли на себя обязательства разрабатывать план роста для них. Мы показали им траекторию экономического роста. Затем мы сфокусировали их цели на возвращении тех услуг в отдел обслуживания интегрированным способом.

Марта: одна из трудностей, с которой, как я заметила, сталкивается каждый CIO, связана с тем, чтобы привить IT-организации чувство подотчетности? Как вы делаете это? Благодаря своему влиянию, стилю или обстановке внутри отдела? Или благодаря структуре, управлению и технологическим процессам? И в чем залог успеха, если мы хотим развить в IT-организации или в бизнесе в целом культуру подотчетности?

Николайсен: Глядя через призму совместной подотчетности, мы создали экономическую модель. ВП по обслуживанию клиентов и я представили руководству экономическую модель. Если говорить о рентабельности, то если вы хотите использовать подобный подход с точки зрения сравнения затрат и результатов, или понять почему мы это делаем, то я возьму ответственность за затраты, но вам необходимо взять ответственность за положительный результат. Положительные результаты ускоряют и допускают изменения технологического процесса и методов работы. Если мы не готовы к таким изменениям, нам не стоит браться за этот проект.

По-доброму, мягко и с любовью я говорю людям: "Если у вас нет желания этого делать, то это проект, за который нам не стоит браться".

Я стараюсь внушить своим сотрудникам стремление занять свое место за столом. Не обязательно ты должен соответствовать этому месту благодаря своей должности или положению в организации. Буквально каждый день ты работаешь, чтобы получить то место.

 Я также хочу, чтобы мы подходили к ведению бизнеса с более инициативным и консультирующимся складом ума. Я хочу иметь хорошую репутацию. Мы хотим быть услышаны. Не важно, какую роль ты выполняешь, она важна для всей организации. 

Как этого достичь? В основе всего этого лежит высокий уровень профессионализма. При высоком уровне профессионализма телефоны и серверы должны работать лучше. Тебе лучше быть онлайн, когда от тебя это требуется. Тебе лучше знать все подводные камни бизнеса, в противном случае тебя попросят освободить место.

Один шаг на ступеньку выше и мы уже говорим о преобразовании. Это переносится на проекты и на обязательства, которые мы взяли на себя. Предоставляем ли мы именно тот объем услуг, который мы обещали в рекламе? Если нет, то значит это еще одна причина, по которой тебя попросят освободить место за столом.

Марта: Нил, развитие культуры работников - это огромный объем работы, который вы выполняете в O.C. Tanner. Хотелось бы поговорить о людях, которые не только хорошо перенимают культуру работы, но и создают культуру, которая является частью вашего видения. Они должны обладать определенными личными качествами. Какие это качества?

Николайсен: Мы, по сути, разработали и внедрили программу обучения руководства внутри IT-подразделения. В курс обучения входят такие вопросы, как руководитель в научающейся организации, руководитель в инновационной организации, мотивация людей и какие личные качества должен иметь корпоративный руководитель?

Мы хотели развивать эти высокие профессиональные качества. Поэтому и создали эту программу. Мы помогаем сотрудникам развивать как личные качества, так и профессиональные навыки, поскольку нам необходимо преобразовать не только технические навыки команды, которую я унаследовал, но и их способности брать над другими руководство и делать это по-новому, по-другому, используя совсем другие подходы по сравнению с тем, что они использовали раньше.

Портер: Что касается качеств команды руководителей в целом, я бы выделил, в дополнение к тому, что было сказано, что я хочу иметь дело с любознательными людьми, которые проявляют это качество не только в рабочее время. Я думаю, что по-настоящему выдающиеся люди, являются вечными студентами. Они любят то, что они делают. Они идут в ногу с новыми технологиями. Они могут видеть подводные камни издали.

Скажу вам, что я бы выбрал человека, который является вечным студентом, любознательным и обладающим прекрасным набором технических навыков. Я считаю, что такая комбинация качеств выдвигает на первый план действительно хороший талант.

Компания "CIO Executive Council", являющаяся брендом IDG и бизнес-подразделением "IDG Communications", была создана для помощи эволюционирующей, непростой и требовательной роли Директора по ИТ (CIO). Сегодня, в свой одиннадцатый год существования, CEC расширила свои высоко востребованные услуги для руководителей предприятий, и теперь мы предоставляем помощь не только CIO, но и любым исполнительным руководителям, которые связаны со стратегическим планированием.

Конец 2 части.

No Comments