Ключевые мысли из онлайн-конференции компании "CIO Executive Council"

Составлено Тимом Сканнелом

Директором компании "CEC" по стратегическому контенту

По мнению Марты Хеллер, исполнительного специалиста по набору персонала и обозревателя CIO.com, преобразования в IT-организации можно разделить на три категории:

1. Преобразования технологии. Оборудование начинает устаревать с того момента, как вы его установили, хотя при этом изменение и модернизацию систем можно сравнить с заменой двигателя в движущейся машине; или же с айсбергом, в котором верхушка айсберга - это новые, увлекательные вещи, а подводная часть айсберга - это небезопасные, громоздкие, дорогие вещи.

2. Преобразования IT-возможностей. Это самое тяжелое преобразование, поскольку вы пытаетесь взять IT-организацию, которая развивалась в одном направлении, и заставить ее работать совсем по-другому. Когда сама технология является бизнесом и технология принадлежит всем, то, что это значит для IT? Что бы это ни значило, CIO (директору по ИТ) придется реорганизовать IT-систему, чтобы можно было распространять решения в сфере технологий, лидерства и инвестиций по всей компании.

3. Преобразования бизнеса, которым и служат два предыдущих преобразования. CIO - лидеры бизнеса, которые управляют IT-функциями. Они принимают полное участие в преобразовании бизнеса.

В этой серии на тему преобразования технологий и бизнеса, представленной компанией "CIO Executive Council", Хеллер общается с тремя CIO об их опыте и трудностях, с которыми они сталкиваются, руководя преобразованиями в их организациях. Обсужденные темы выстроены от формирования идей и достижения наивысших уровней покупок до организационных структур и организации внесения изменений. Истории, которые рассказали эти опытные CIO в ходе этой серии на тему преобразований, позволяют рассмотреть практичные уроки и применяемые решения.

Среди руководителей, которые приняли участие в обсуждении, были Нил Николайзен, CTO (главный технический директор) компании "OC Tanner", Боб Фекто, CIO (Директор по ИТ) в "SAIC" и Даг Портер, Старший вице-президент по управлению и CIO в "Blue Cross Blue Shield Association".

Далее представлен короткий обзор ключевых мыслей, высказанных во время онлайн-конференции, полную версию которой можно просмотреть, нажав здесь: CIO Transformation Stories

____________

Роберт Фекто, CIO, "SAIC"

История преобразования: Преобразование IT-организации из децентрализованной в предпринимательскую операционную модель.

Краткое описание компании: субподрядчик федеральных систем, стоимостью 4,5 млрд. долларов США, который обслуживает федеральное правительство в сфере высокотехнологичной технической интеграции IT-технологий, технологии систем, включая компоновку судов (например, Корпус морской пехоты США). В данный момент имеет цель преобразовать IT-поддержку из децентрализованной федеративной модели в централизованную предпринимательскую модель предоставления услуг, которая позволяет экономить за счет роста производства и повышать эффективность бизнеса.

• Ранее мы были организацией "нет" и нам необходимо было преобразоваться в организацию "как". Для этого нам необходимо было изменить текущую федеративную модель лидерства. Мы остановились на модели "лидер-слуга", где руководители в IT-организации служат рабочей силой, которая поддерживает компанию, предоставляя IT-услуги. Это очень похоже на централизацию технологической части, просто мы это применили к людям.
• Также нам необходимо было получить контроль над ресурсами и основными фондами и уделять особое внимание ориентированному на ресурсах управленческому подходу по отношению ко всем IT-инвестициям. Наша цель была улучшить ценность бизнеса благодаря его централизации и повысить эффективность затрат.
• Одним из главных путей достижения данной цели было отслеживание состояния бюджетов и расходов, которые производились по каждому из них, а затем проведение анализа бизнес-прецедентов и принятие решения, как лучше всего поддерживать бюджеты, чтобы в будущем они могли поддерживать сами себя. Также приходилось бороться (впрочем эта борьба продолжается и дальше) с теневыми IT, что всегда остается большой проблемой для централизованной работы.
• Также разработали кампанию по укреплению имиджа IT-услуг внутри предприятия, создав организацию "четырех R": responsible (ответственная), responsive (быстро реагирующая), resourceful (изобретательная) и resilient (гибкая) для поддержания бизнес-потребностей организации.
• Одна из ключевых вещей, которую выполнила Операционная группа по информационным технологиям, был переход от функциональных блоков к рабочим рукам бизнеса. С поддержкой главного директора и команды руководителей мы, по сути, являемся оперативным функционалом.
• Также была выполнена другая важная и самая большая задача - нам удалось стабилизировать ставки заработной платы между обслуживающими специалистами и внутрифирменными IT-подразделениями, а также стабилизировать статьи прибыли и убытков. Теперь специалист по анализу данных в отделе обслуживания и такой же специалист в IT-подразделении имели одинаковую зарплату, а также нормы и правила выполнения работ. Я по сути могу перемещать их в разных направлениях в самой организации и вне ее. Это было своего рода соглашение, которое я заключил с одним из линейных президентов. Я сказал: будь более гибким и многофункциональным с нашими трудовыми ресурсами во всей компании.
• Мы создали последовательную модель. Мы взяли на себя руководство над теневыми IT-специалистами, которые в то время были в отделе обслуживания, а также взяли на себя обязательства разрабатывать план роста для них. Мы показали им траекторию экономического роста. Затем мы сфокусировали их цели на возвращении тех услуг в отдел обслуживания интегрированным способом.

Марта: Какие шаги вы предприняли, чтобы помочь этой новой централизованной IT-организации SAIC перестать думать об отдельных направлениях деятельности, но развивать более корпоративное мышление?

Фекто: Во-первых, необходимо получить контроль над закупками и финансами. Нужно побудить этих ребят работать с вами. Затем необходимо описать им картину. Как CIO, я ответственен за то, чтобы рисовать картинку того, каким должно быть окончательное произведение искусства.

Вам также необходимо быть прекрасным финансовым менеджером и хорошо управлять ресурсами компании. Если вы не выполните те два шага, которые я описал (определить, как выполнить работу и затем предоставить услуги, которые в действительности, позволяют ее выполнить), то вы не будете успешны.

Марта: Поддерживали ли руководители подразделений ваши усилия по консолидации или же они воспринимали это как потерю своей власти? В любом случае, как вам удалось убедить их следовать намеченной модели компании?

Некоторые руководители не хотели расставаться с системами, которые они самостоятельно разработали и активно использовали в ведении своих дел. Поэтому мы начали сокращать их финансирование. Им нужно было выбрать, в каком направлении идти. Мне также требовалось проанализировать наши возможности и оценить, что бы от нас требовалось, если бы мы решили поддерживать их приложения.

Последним этапом было заседание руководителей первого звена, где директор предприятия сказал, что CIO является лицом, ответственным за то, чтобы следить, делаются ли целесообразные закупки для нашего бизнеса во всем предприятии.

***********

Нил Николайсен, CTO/CIO в компании O.C. Tanner

История преобразования: Перевооружение всей IT-организации.

Краткое описание компании: O.C. Tanner - это компания, занимающаяся мотивацией и поощрением сотрудников. В этой IT-организации более 140 сотрудников, а также приблизительно 1 500 работников по всему миру. Клиентами являются большие корпорации, негосударственный сектор, предприятия среднего размера и т.п. Мы выполняем свою работу, используя платформы SaaS: одну, которая предоставляет поощрения за услуги, и другую - за стимулирование высоких показателей работы в реальном времени.

• C. Tanner щедро расходовала средства на IT-сферу, но не всегда эти средства тратились настолько хорошо, насколько хотелось бы, или, по крайней мере, они не настолько хорошо использовались. Платформы прежней версии были большими, не разделенными на блоки, сложными приложениями, которые имели плохую архитектуру, были плохо разработаны и плохо внедрены. Они были ходячей катастрофой - с ними невозможно было нормально работать. Например, никто кроме нас не знал о системах ERP и CRM. Мы практически ничего не делали для текущего техобслуживания. Через несколько месяцев после того, как я начал работать в компании, полетела наша система голосовой почты.
• Обстановка внутри IT-подразделения была отравленной. Виной тому был микроменеджмент. Людям нужно было получить разрешение даже для выполнения незначительных задач. Как вы можете представить, отношения между IT-подразделением и остальной частью организации оставляли желать лучшего. IT-специалисты имели очень слабый авторитет. По сути мы были приемщиками заказов.
• IT-специалист имеет двойную роль (цитата из книги Марты Хеллер, "The CIO Paradox"). Первая заключается в том, чтобы предоставить высокий профессионализм, поскольку люди зависят от IT; и вторая - стимулировать инновации на всех этапах бизнеса. Не просто инновации в технологии, но сфокусироваться на том, чтобы инновации повышали конкурентоспособность на рынке. Эти два момента являются взаимозависимыми. Если я хочу, чтобы меня рассматривали как стратегического руководителя, то я не могу управлять бандой, которая не умеет метко стрелять. Поэтому очень важен высокий профессионализм.
• Когда мы говорим о высоком профессионализме, то немедленно необходимо обратить внимание на то, как мы решаем проблемы, связанные с вынужденным простоем оборудования, который может возникнуть как с внутренними, так и с внешними клиентами. Мы взяли хороший старт, выполнив переналадку производственного процесса, и начали реорганизацию кода и модернизацию нашего стека приложений.

•  Что касается инноваций, то годами ранее я разработал модель под названием "целевое выравнивание", которая помогает определять, где необходимы инновации, а также приветствовать и использовать наилучшие методы работы и подходы других людей.

• Один из уроков, который я извлек за многие годы, заключается в том, что мой авторитет должен формироваться за счет моего влияния, а не положения. Я хочу, чтобы замысел был превыше моего личного расписания. В каждом моем разговоре с другими людьми я спрашиваю: "В чем цель нашей организации? Чего мы стремимся достичь? Как я могу убедиться, что имею некоторый уровень влияния в этой сфере? Необходимо делать это, сотрудничая со всей IT-командой.

• С самого начала мы поставили две цели. Одна была краткосрочной: никогда вновь не извиняйся за наши технологии. И долгосрочная цель: предоставляй другим технологии, которые изумят каждого, кто их видит.

• Результат: Еще есть много работы, так как требуется много времени для того, чтобы изменить как отравленную атмосферу внутри коллектива, так и поменять внешнюю обстановку, которая создала, поддерживала и помогала этому IT-хаосу выживать на протяжение стольких долгих лет. Но наше влияние выросло. Наш финансовый бюджет повысился на два знака за два последних года и в следующем году мы ожидаем дальнейшего повышения. На сентябрьском заседании директоров руководство представило пять стратегических инициатив, которые позволят компании двигаться вперед, при этом четыре из них были предложены и сейчас внедряются IT-подразделением.

Марта: Расставлять приоритет для себя и своей команды и информировать других о том, что и зачем делать, это разные вещи. Если говорить об общении, то как вы давали всем знать, над чем вы работали и почему, а также как вы информировали других о предстоящих изменениях?

Николайсен: Все общение, которое у меня было внутри и вне IT-подразделения, преследовало две цели: что мы делаем и почему это важно. Я делал следующее:

1. Я начал отсылать руководству раз в две недели, к концу недели, электронное письмо со свежими новостями. Вот над чем мы сейчас работаем. Вот почему мы над этим работаем. Вот почему это важно;

1. Раз в месяц с каждой проектной командой я делаю обзор проектов. Очень короткие обзоры проектов. Я спрашиваю их, какую работу вы выполнили за последний месяц? Что вы сделаете в следующем месяце? Какие у вас есть проблемы, которые необходимо решить? Я также создал наглядную схему карьерного роста, которую я называю "плавательной дорожкой" и разослал ее по всей организации.
2. Мы также начали ежеквартально проводить "большие выставочные дни", как мы их называем. Мы приглашаем людей и показываем им демонстрации, рабочие версии различных продуктов, над которыми мы работаем. Это еще одна из возможностей поговорить о том, что мы делаем и почему это важно. Также мы стали использовать время от времени "обеденные семинары".
   
   
   Конец первой части

No Comments