Поскольку цифровые трансформации скоро изменят в корне все, что мы думали о бизнесе, руководство сплошь и рядом состоит из вундеркиндов, а компании из кожи вон лезут, чтобы найти нужные технологии.

Потребность в превращении данных о клиентах в ценность привела к появлению технически подкованных руководителей с такими должностями, как директор по цифровым технологиям, CDO, директор по маркетинговым технологиям, директор по аналитике и др.

Но это не просто названия должностей, они различаются по полномочиям и бюджету.

По словам Гартнера, средний бюджет директора по маркетинговым технологиям (CMO) примерно соответствует уровню ИТ-директоров и, вероятно, превысит его в ближайшие несколько лет.

«Влияние CMO на ИТ- решения становится все сильнее», - отмечает Мартин Хэринг, главный специалист по маркетингу Finastra, мировой компании по технологиям для финансовых услуг. «Это потому, что спрос на данные и аналитику, как основу для каждой маркетинговой деятельности, растет с каждым днем».

Такая закономерность также объясняется  отсутствием инновационных идей, поступающих от  ИТ-директоров.  Если ИТ-директора старой школы не пересмотрят отношение к ИТ в бизнесе, они рискуют стать второсортными управленцами ответственными за техподдержку и работу серверов, не принимающих участие в ключевых решениях, способных развивать бизнес.

Но для продвинутых ИТ-директоров открыто много возможностей. Вот как ориентироваться в быстро развивающейся бизнес-среде и восстановить свои управленческие силы.

Это же клиенты!

Когда Ингрид Линдберг была назначена директором  по работе с клиентами (CXO) компании Cigna Health в 2007 году, она была одним из первых людей, которые занимали эту должность. Но это продолжалось недолго.

«Тогда, если вы искали CXO в LinkedIn, появлялось одно лишь мое имя», - говорит Линдберг, недавно назначенная президентом Kobie Marketing, поставщиком программных решений для лояльности. «Теперь нас около 37 000».

За последние десять лет произошел бум по числу цифровых точек соприкосновения с клиентами. По словам  Линдберг,  ИТ-директора, ограничивающие свою работу функциями управления внутренними ИТ-системами, не могут предоставить компании информацию, способную улучшить качество обслуживания клиентов.

«Если вы ИТ-директор, который не осознал, что мы уже много лет живем в веке потребителей, то вам придется сменить работу», - говорит Линдберг. «Вы должны понимать нужды и потребности клиента. Вот почему одна из первых вещей, которые я делаю при вхождении в новую организацию - выясняю, как сделать так, чтобы ИТ-директор всегда слышал клиента».

«ИТ-директора должны быть так же связаны с клиентами, как и CMO, - говорит Линдберг, работавшая над этим на протяжении всей своей карьеры. Например, можно вывесить на стенах офиса ИТ-директора жалобы клиентов, давать им прослушивать звонки клиентов, устанавливать видеоэкраны, отображающие время простоя в каждой ИТ-системе, за которую они отвечают».

«Я такая противная, - шутит она. Но вы можете сделать это более дружелюбно. Это действительно помогает. Я говорю им:«Пойдите, поговорите со своим коллегой по маркетингу». Большинство из них имеют огромные объемы данных о клиентах и с радостью готовы поделиться ими».

Однако зачастую камнем преткновения является тот факт, что «некоторые организации выдумали знания о своих клиентах, не отражающие реальность», -  говорит Джейк Сорофман, вице-президент и руководитель отдела исследований группы Gartner для руководителей по маркетингу.

«Многие организации принимают за основу вымышленные знания о клиентах, основанные на внутренних предубеждениях и личных переживаниях, - говорит он. Они видят клиентов так, как они предпочитают видеть их или как они вели себя в прошлом, вместо того, чтобы искать непрерывный источник информации о клиентах».

Данные управляют всем

Самый быстрый способ для ИТ-директора пощупать пульс клиентов компании - исследовать данные, которые были собраны о них.

«Раньше  данные были для нас лишь тем,  поддержкой чего мы занимались на круглосуточной основе», - говорит Джулиан Хикс, 30-летний ИТ-ветеран, который теперь является финансовым и техническим директором по найму фирмы «Смарт». «Теперь данные управляют всем. С точки зрения ИТ это самая важная вещь. Компании хотят знать, как извлечь из данных все необходимое, чтобы получить конкурентное преимущество».

Но не все технические топ-менеджеры готовы глубоко погружаться в данные.

«Нежелание некоторых ИТ-директоров и даже некоторых CMO принять данные о клиентах в качестве основы для принятия бизнес-решений, является решающим фактором для роста найма  директоров по цифровым технологиям», - говорит Найджел Фенвик, вице-президент и главный аналитик Forrester Research.

«Когда мы впервые обратили на это внимание несколько лет назад, мы обнаружили, что многие руководители ищут директоров по цифровым технологиям за пределами компании, потому что их CMO и ИТ-директора не подходили для этой роли, - говорит он. Проще было нанять нового человека, имеющего специализацию CDO и сказать ему: «Вы должны решить эту проблему».

В то время, как новый вид управленцев помог успешно провести цифровые преображения таким старым компаниям, как GE и McDonald's, опытные ИТ-директора также могут взять на себя эту роль, добавив к своим навыкам больше ноу-хау по анализу данных.

«Рост роли директоров по цифровым технологиям в какой-то степени отражает неспособность ИТ-директора активизировать и использовать одну из наиболее важных функций добавления стоимости», - говорит Кейт Коллинз, ИТ-директор SAS, разработчика аналитических платформ стоимостью 3,2 миллиарда долларов.  «Первое, что я сделал в качестве ИТ-директора - принял участие в неделе обучения аналитике со всеми нашими администраторами баз данных и бизнес-аналитиками».

«ИТ-директора должны уметь отвечать на различные вопросы своих коллег по бизнесу, например, как уменьшить отток данных, ограничить их подверженность риску или выявить потенциальные мошенничества. Им не обязательно становиться экспертами в области данных», - говорит Коллинз, «но им нужно знать, как могут данные использоваться для решения таких вопросов.»

Однако не многие ИТ-директора воспринимают данные достаточно серьезно.

«Я спрашиваю своих коллег, как они инвестируют в образование по базовой аналитике, прогнозированию и моделированию, чтобы быть готовым ответить на вопрос бизнес-партнера, касающийся, к примеру, оттока данных», - говорит он. «В ответ я в основном получаю пустые взгляды. Позор ИТ-отделам и их директорам, если они не способны помочь компании  анализировать данные».

Борьба за влияние

«В то время, как маркетинговые, ИТ-директора, директора по цифровым технологиям,  по работе с клиентами, как правило, имеют различные мандаты, различия между ними меньше, чем кажется на первый взгляд»,- говорит Сорофман из Gartner.

«Не существует четких понятий и ролей по всем этим дисциплинам, - говорит он. Вряд ли это связано с разницей в степени ответственности. Во многих организациях CMO может быть CDO».

Когда каждый из этих руководителей пытается единолично управлять технологией, проигрывают все.

«Но не обязательно развязывать войну», - говорит Фенвик. Умные организации создают совместные команды на основе сильных сторон, каждый член которой вносит свой вклад».

Или же они полностью удаляют разграничения. Линдберг говорит, что одним из лучших способов взаимодействия сотрудника по работе с клиентами в организации является «стать Швейцарией».

«Мне нравится повторять, что у хорошего CXO нулевая ответственность», - говорит она. «У вас нет ни одного актива или канала, но вы полностью несете ответственность за организацию всего этого. Это действительно останавливает много противостояний».

Рене МакКаскле, старший вице-президент и ИТ-директор Hitachi Digital Business, говорит, что технологическим руководителям необходимо прекратить фокусироваться на том, чей ИТ-бюджет больше, и начать полагаться на опыт друг друга, чтобы помочь бизнесу расти.

«Чтобы ИТ-директора оставались актуальными, им следует признать, что они не могут быть приверженцами какой-либо одной тенденции», - говорит она. «Им нужно окружить себя более умными людьми, чем они сами, и вести себя скромно. Если они считают себя самыми умными технологами в комнате, то они находятся не в той комнате, они не хотят слушать коллег и перестают развиваться».

По мнению Маккаскла, в конечном счете, основная функция ИТ-офиса, которая не должна меняться - быть мудрым консультантом по всем важным технологическим расходам.

«Независимо от того, какой офис располагает бюджетом, если приобретается технология, необходимо ее рационализировать, а не дублировать функции», - говорит она. «В один прекрасный день CMO может вам принести историю из журнала авиакомпаний, передать ее вам и сказать:«Это впечатляет, можем ли мы это реализовать?» На что вы должны ответить:  «Вы знаете, в реальности все не так, как вы думаете, но похоже, что вы ищете какую-то схожую бизнес-идею. Давайте обсудим это».

Скотт Китлински, IT-директор облачной консалтинговой компании Astadia, говорит, что больше ИТ-директоров должны использовать такой консультативный подход.

«Они должны думать о себе, как о главных сотрудниках по связям с ИТ-отделом», - говорит он. «Тогда вы понимаете, что вам нужно строить отношения и общаться с деловыми людьми, которые поймут, что вы просто пытаетесь помочь. Вы не пытаетесь давать указания, вы пытаетесь понять их потребности и найти лучшее решение».

От инновационного “нет” к инновационному “да”

«Одна из причин того, что ИТ-директора лишаются власти над некоторыми технологическими решениями - на большинство инновационных предложений они говорят “нет”», - говорит Коллинз. Это заставляет других членов команды искать инновационные решения в других местах.

«Мы можем сказать «нет», если это плохое решение», - говорит она. Но ИТ-директора редко получают возможность сказать «да», если с ними нет делового партнера».

«ИТ-директора, как известно, не склонны к риску, - отмечает Хэринг Финастра, особенно на рынке финансовых услуг, где программное обеспечение имеет срок работы 10 лет и более.»

«Смена фундаментального программного обеспечения часто напоминает смену колес движущегося автомобиля, - говорит он. Риск простоев для банка слишком велик. Из-за этого фактора риска многие ИТ-директора отказываются от инновационных систем, вместо того, чтобы сказать: «Конечно, это важно».

Сегодня у многих ИТ-директоров есть возможность общаться с клиентами, глубоко погружаться в данные, делиться своим цифровым опытом с партнерами по маркетингу, а также использовать технологии для создания ценности и даже увеличения доходов бизнеса.

«Я все чаще вижу, что подкованные в бизнесе ИТ-директора привносят глубокое понимание клиента в свои технологические команды», - говорит Фенрик Форрестера.

«Но зачастую решения об инновациях принимаются сперва на уровне высшего руководства, - добавляет он. Поэтому ИТ-директорам, возможно,  потребуется мягко воздействовать на своих руководителей, чтобы реализовать в компании цифровые преобразования и другие изменения».

«Я всегда говорил, что руководители получают ИТ-директоров, которых они заслуживают», - говорит он. «Генеральный директор, который видит технологии в качестве потенциального ускорителя бизнеса, особенно если они опираются на опыт работы с клиентами, будет обращать внимание на ИТ-директоров, которые хорошо разбираются в бизнесе и способны использовать технологии как средство увеличения доходов».

No Comments