Новое поколение ИТ-директоров должны управлять своим отделом, точно так, как и бизнес. А вот и 10 шагов, которым следую я. Сможете ли и Вы последовать им?

У вас как у CIO, отдел должен работать словно «бизнес», и кажется это настолько логичным, что представляет серьезное преимущество для Вашей организации. Это и вправду, звучит как «идеальное направление компании», но каков это реальный интерес  для компании и почему это должен быть именно такой подход?

Ответ заключается, в обретении максимальной отдачи от самого ИТ-отдела, а это значит больше, чем просто эффективная работа.  Данная работа, включает в себя согласованность со всеми другими департаментами в компании, тогда он и станет  настоящим бизнес - партнером. Цели компании должны быть целями ИТ-департамента, а ИТ-технологии, в свою очередь, должны быть использованы наилучшим образом, поддерживая направление и задачи предприятия. Я остановлюсь на тех аспектах, которые помогут добиться наилучшей согласованности, так, что ваш ИТ-отдел будет стоять наряду с другими отделами компании, стремящейся к общей цели – успеха и процветания Вашей компании.

Итак, вот 10 шагов, которые помогут запустить отдел как бизнес:

• Начнем с философии самого CIO. Он, как руководитель своего департамента, должны думать точно так же, как и CEO или генеральный директор компании, что означает проведение и анализ отчетности о прибылях и убытках компании, оставаясь в рамках бюджета, предоставляя лучшее для клиентов и сотрудников компании.
• ИТ - бюджет – это своего рода, следующий «философский шаг». Этот шаг,  предоставляет возможность для эффективного управления, являясь основой, как для любого бизнеса. Без правильного ведения бюджета подразделения, CIO и ИТ-руководители отделов, будут постоянно сталкиваться с проблемами. Пока этот вопрос не решен, к следующему шагу переходить нет смысла.
• Инвестиционное планирование. Так чтобы одну треть расходов на ИТ – бюджет уходило на новые инициативы и проекты, которые действительно целесообразны, делая портфель проектов наиболее ценным показателем управления. Такое планирование делает бюджет видимым звеном для корпоративного управления  всех проектов в портфеле, так что их реальные расходы могут быть целесообразными и планируемыми, в отличие от реализации пустых расходов.
• Платежи/виртуальные счета. По бизнес практике, могу сказать, что все счета, необходимо надлежащим образом привести в соответствии с целями бизнеса, повышением уровня спроса, обоснованными затратами на ИТ и повышения его финансовой прозрачности. Самым разумным подходом к ценообразованию будет, если в основе будут заложены рыночные цены, тогда ИТ-услуги будут четко отражаться в бизнес плане.
• Сопоставительный анализ – настоящая его ценность заключается в том, что он обеспечивает эффективный способ по контролю работы отдела за определенный промежуток времени, сравнивая ее с выполнением других ведомств. Этот анализ займет немного времени и будет полезен в тех областях, где можно добиться значительных улучшений.
• Оптимизация расходов. В то время как основное внимание оптимизации затрат,  традиционно, является операционный бюджет, т.е  «при меньших расходах добиться больших результатов», все же, не стоит всю ответственность за расходы возлагать лишь на ИТ – отдел. Остальная часть правления, должна быть также введена в курс того, какие проекты должны быть предприняты, какие услуги будут предоставляться, и какой уровень обслуживания клиентов компания может себе позволить.
• Показатели эффективности. На самом деле, это гораздо больше, чем просто стопроцентная работоспособность системы. Это включает в себя такие показатели как:  эффективность бюджета, операционные показатели, инновации и все то, что должно соответствовать целям компании. В долгосрочной перспективе, эти показатели могут быть гораздо выше, определяя эффективность ИТ-департамента и то, насколько хорошо он выполняет свои функции.
• Четко определить процессы. Это значит, что каждый отдел в организации должен иметь четко определенную и понятную цель, для осуществления своих функций, будь то покупка, доставка и т.д. ИТ- отдел должен также иметь ясную цель, равномерно выполняя собственные задачи.
• Сам успех во многих случаях, не зависит полностью от ИТ- отдела, ведь он может являться лишь второстепенной частью в компании, и видимо в том случае, если компьютерные системы выйдут из строя или, когда производительность ее становиться низкой и мало эффективной. Каждый отдел в правлении, будет рассматриваться как равноправный партнер в том случае, если его ИТ - успехи будут доведены до сведения остальных частей компании, чтобы предоставить более точную картину.

Общая согласованность с корпоративной стратегией – это решительный шаг для осуществления ИТ - планирования и составлению дорожных карт ИТ-стратегии, чтобы достичь общую цель компании. С точки зрения менеджмента, ИТ-отдел не должен рассматриваться с точки зрения его «стоимости» в правлении, но с точки зрения его потенциала для поддержки долгосрочных стратегических целей.

No Comments